按张瑞敏的解释，“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值，即双赢。从启动到探索，海尔“人单合一”模式已演进了8年。目前，海尔8万多员工自我组织成了2000多个“自主经营体”，其中最大的有数百人，最小的只有7人。自主经营体分为三级，直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。
不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体长采用竞聘方式产生，拥有决策权、用人权和分配权，但无固定任期，三分之二以上的经营体成员可联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织，员工以“抢单”的方式进入，按单而聚，按单而散。同时自主经营体之间可相互兼并，排在后10位的自主经营体自我淘汰。
“人单合一”模式彻底颠覆了传统的企业组织形态。由自主经营体构成的海尔组织脉络，“金字塔”结构荡然无存，也非扁平化，而是一种全新的倒三角形网络化平台组织。在这个组织体系中，传统意义上的“中层”已消失，人事、财务、研发、供应等后台系统在合同契约关系的“倒逼”之下主动向一级经营体提供资源服务，成了面对用户和黏住用户的一个个节点。企业内部资源不仅由此得到了高效优化配置，而且整体组织对于市场的协同反应灵敏度大大增强。
组织的重新解构必然引起管理者与员工角色和身份的转变。在“人单合一”模式下，一线自主经营体与客户直接对接，根据市场变化和用户需求进行自运转、自创新和自驱动，员工从过去被动地服从领导变成主动地响应市场，管理者最重要的任务已不再是做指示，而是按照经营体中一线员工的需求，帮助整合资源，共同完成为客户创造价值的市场目标，其与员工的关系是平台上的并联关系。不仅如此，在“人单合一”模式下，员工不是靠完成上级的指令挣工资，因此，管理者最重要的监督职责也不再是考核员工的指标和效益，而是为员工成为“自己的CEO”（彼得·德鲁克语）创造机会和提供平台。这是与传统企业完全有别甚至相逆的管理路径。
工业时代的管理往往建立在分工基础之上，生产者与消费者（人与单）隔离，厂商利用信息不对称的主动权掌握在自己手中的优势实现对消费者消费倾向的主导，整个生产流程体现为先生产后消费的时序。通过“人单合一”模式，海尔借助于自主经营体的节点及时追踪用户需求并以最优方案满足用户需求，消费者甚至可参与到自主经营体之中，参与前端设计和提供解决方案，生产者与消费者的“分工”关系演变为“合工”关系。在供应端，自主经营体可将原属外部资源的分供方吸纳进来，在价格谈判的同时更多让对方参与到产品增值设计方案的过程之中，如钢材供应商更懂得钢材质地，可为冰箱外壳更好取材提供建议，这样，海尔作为生产企业与供应商之间原有讨价还价的“零和”关系就变成了“共赢”关系。这种无边界的组织形态，实际使海尔面向整个“地球村”构筑起了一个庞大的资源协同与价值创造网络。
很难说海尔模式具有普世价值，国内产业界与学界对于“人单合一”模式的评说也莫衷一是，甚至张瑞敏自己认为海尔一直处于试错与纠错的过程之中，但客观事实却不得不认可。自“人单合一”模式运转以来，海尔利润复合增长率为35%，即便在家电业环境惨淡的去年，海尔集团的全球营业额仍达1631亿，利润总额90亿，同比增长20%。据世界权威市场调查机构欧睿国际的最新全球家电市场调查报告，海尔大型家用电器去年的品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。无独有偶，在德国慕尼黑举办的2013德国IF设计奖项评选典礼上，海尔在与全球51个国家顶级品牌的角逐中脱颖而出，参选的六款产品同时摘得IF设计大奖。
著名管理学家加里·哈默说过，组织结构的变革是管理界的世界性难题，而让企业全员面对市场和服务用户在全球范围内并没有非常成功的案例。因此，在颠覆传统中一路突进的海尔，可嘉可赞。
